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Justicia “Inmediatamente, y sin demora”
La respuesta, en mi opinión, es que, a pesar de la “justicia” no es tangible, los indicios de la justicia son. Justicia, como se entrega, se construye poco a poco, pieza por pieza, detalle por detalle, cada parte que afecta a la totalidad. Para el padre espera con ansiedad una resolución sobre la custodia o la manutención de menores, para el negocio que pierde el uso de los fondos a la espera de una indemnización por daños monetarios, o para la víctima de un delito que se le niega un cierto sentido de cierre a causa de interminables aplazamientos en un juicio penal, justicia administrativa retraso verdaderamente se le niega la justicia. La fe pública en nuestros tribunales independientes simplemente no puede sostenerse si hasta el más alto nivel de justicia material se entrega de una manera que hace que sea prácticamente inútil. Por esta razón, el Poder Judicial de Massachusetts, en colaboración con los poderes electos y la barra organizada, recientemente se ha embarcado en un esfuerzo masivo para revisar la estructura administrativa y la cultura de nuestros tribunales. En este ensayo, examino brevemente los desafíos que enfrentamos, la visión y las estrategias que hemos adoptado para hacer frente a esos desafíos, y la medición de nuestro progreso en el camino de la reforma judicial.
Por lo menos desde la década de 1970, los abogados de Massachusetts, funcionarios electos y líderes comunitarios han agitado por cambios en un sistema de administración de justicia en gran parte sin cambios desde sus inicios en el siglo XIX. Sin embargo, cuando me convertí en presidente del Tribunal Supremo en 1999, la administración del tribunal de Massachusetts todavía se aferraba rápido a sus raíces. La mayoría de los casos en los siete departamentos de nuestra Juzgado de Primera Instancia fueron protocolizado a mano. No era raro que los casos civiles que toman cinco o incluso diez años para terminar su camino a través de algunos de nuestros tribunales. Pérdidas de archivos y los retrasos de años de duración en la transcripción de los casos apenas eran infrecuentes. Con cuentos de ineficiencia administrativa amontonándose unos sobre otros la confianza del público, en nuestros tribunales estaba en peligro considerable de ser lixiviado de distancia.
En respuesta a esta crisis, los Magistrados de la Corte Suprema Judicial establecidos en agosto de 2002 un Comité de Visitas sobre Gestión en las Cortes para evaluar nuestras prácticas y políticas de gestión y para hacer recomendaciones para mejorar la administración de justicia en la Comunidad. Sólo dos de los nueve miembros del comité eran abogados: un juez federal y una pareja en un importante bufete de abogados. Los miembros restantes eran empresarios y académicos que en conjunto tenían décadas de experiencia en la planificación y la implementación del cambio como gerentes exitosos de grandes instituciones complejas, tanto públicas como privadas. Su informe, publicado en marzo de 2003, fue implacable. Al comprobar que “[e] l impacto de las decisiones judiciales de alta calidad se ve socavada por el alto costo, acción lenta, y mal servicio a la comunidad,” el comité describió la administración y gestión del poder judicial como “desigual en el mejor, y muchas veces disfuncional “obstaculizada por la falta de liderazgo y la baja moral de los empleados.
Pero el comité hizo más que señalar las fallas administrativas graves. Se sugirió un plan para el cambio institucional radical, fundamentada en las mejores prácticas de gestión: líneas claras de liderazgo y la rendición de cuentas, la adopción de metas mensurables, y la apertura y la transparencia en la evaluación del progreso. Los jueces adoptaron las recomendaciones del comité casi en su totalidad. Nombramos un nuevo Presidente del Tribunal Supremo de Administración y Gestión del Juzgado de Primera Instancia (Cjam), Presidente del Tribunal Supremo Robert A. Mulligan, en gran parte porque sabíamos que fuera eminentemente calificado por el talento, el temperamento, la experiencia, la inteligencia y la energía para cumplir con nuestro mandato de la reforma institucional. El Cjam no perdió tiempo en asegurar el pleno compromiso de los siete departamentos Presidentes de Tribunales, así como los empleados y los registros, a su agenda de reformas, y estos líderes, por su parte, trabajó para establecer una cultura de rendimiento en sus respectivos ámbitos.
Objetivos y medidas objetivas eran, y siguen siendo, esencial para sus esfuerzos. Un ejemplo: con la aprobación de los jueces, la Cjam estableció modelos racionales de personal para asegurar que los tribunales fueron atendidos adecuadamente por sus cargas de trabajo, no arbitrariamente empresas o exceso de personal como estaban anteriormente.Con la asistencia de expertos nacionales en los modelos de dotación de personal de los tribunales y las aportaciones de los jueces y del personal, la Cjam reunió datos que demuestren, por primera vez, de manera objetiva, que los recursos de personal no se asignaron de forma racional y uniforme en todos los departamentos de Primera Instancia del Tribunal. Por ejemplo, el modelo de dotación de personal de la Cjam encontró que el Tribunal de Distrito de Holyoke, con once empleados, estaba operando a sólo el 61% de sus necesidades críticas de personal. Armado con estos datos, el Cjam pudo reasignar recursos para llevar a la corte hasta el 78% de su dotación de personal necesidades críticas – no es perfecto, pero mejor. Con la adición de cinco posiciones en la Corte de Distrito de Springfield, dotación de personal en un 84% de las necesidades críticas mejorado hasta el 93%.
Los jueces también dirigió la Cjam adoptar objetivos y medidas objetivas para cuantificar el progreso del Juzgado de Primera Instancia en otras áreas. Por primera vez, los estándares de tiempo se establecieron en todos los servicios del Tribunal de Primera Massachusetts, de todos los asuntos civiles y penales. Con la aprobación de los jueces y con el asesoramiento de expertos del Centro Nacional para Tribunales Estatales, la Cjam adoptó métricas para realizar un seguimiento de cuatro elementos esenciales de la administración de justicia: las tasas de eliminación, tiempo de disposición, la edad de espera de carga de casos, y la fecha del juicio certeza. Los informes Cjam progresan hacia cada métrica en cada departamento Juzgado de Primera Instancia sobre una base trimestral.
Con el establecimiento de estos indicadores, los tribunales de Massachusetts, por primera vez, podían trazar su progreso en un continuo hacia la excelencia. Por ejemplo: las medidas métricas índice de finalización si cada tribunal está al día con sus número de casos entrantes. Las tasas de eliminación deben ser más de 100% en el número de asuntos resueltos a superar el número de casos presentados. Para 2006, el Juzgado de Primera Instancia fijó una meta agresiva tasa de depuración del 110% para todos los departamentos judiciales. El resultado:
la tasa promedio de despacho departamental fue de 116%. Otro de los objetivos establecidos para 2006 era reducir la carga de casos en edad escolar en los tribunales de juicio por un ambicioso 33%; de hecho, el número de casos de edad se redujo de aproximadamente 177.000 a 87.500, una reducción de 50,6%. Sabemos que nuestros tribunales están agilizando la entrega de la justicia porque los datos nos dicen. Esta no es la materia que garners titulares o acelera pulsos. Pero es parte de las tuercas y pernos de hacer justicia de una manera que genere la confianza del público. Con estos datos, no sólo podemos medir el progreso, sino también afirmar nuestro caso de recursos adicionales para la legislatura estatal en los términos más claros.
La transparencia es un aspecto clave tanto de la responsabilidad judicial y nuestra reforma administrativa. Los informes anuales de la Junta y los informes trimestrales de la Cjam sobre las métricas de rendimiento para cada uno de nuestros departamentos Trial Court están a disposición del público en forma impresa y en la web de la Corte Suprema de Justicia y el Tribunal de Sentencia.
Tribunales de Massachusetts todavía tienen un largo camino por recorrer para completar nuestra reforma de la administración judicial, pero nuestros esfuerzos han mejorado sensiblemente la confianza del público. En los últimos años, con la colaboración de miles de abogados de todo este estado, la corte ha administrado más de 82.000 evaluaciones judiciales individuales. Estas evaluaciones judiciales encomendadas por ley, evaluar cada uno de nuestros jueces de primera instancia en dieciséis áreas de desempeño separadas, como la gestión de la sala del tribunal, la conducta, y la oportunidad de las decisiones escritas. Se espera que la segunda ronda de evaluaciones que se completará en 2008, pero los resultados obtenidos hasta la fecha refleja positivamente en el Poder Judicial de Massachusetts. A raíz de las reformas judiciales agresivas, todas las tendencias están en la dirección correcta, con el ya elevado número de evaluaciones positivas en realidad el aumento de la primera a la segunda ronda.
Otro voto de confianza ha venido de la Junta Consultiva de Administración de la Corte, un órgano nombrado establecido por la legislatura en 2003 para ayudar al poder judicial en su transformación administrativa. En su segundo informe anual, este grupo de profesionales desinteresados ??informó “ser golpeado por la energía desplegada por el liderazgo de la corte local y el compromiso de lograr avances en las” reformas de la gestión, incluso en la cara de la sobrecarga de trabajo y las limitaciones de espacio y recursos. Los miembros de la Junta señalaron “gran logro y progreso” en el establecimiento, la presentación de informes, y el análisis de datos objetivos sobre el rendimiento de corte. Espero que estas medidas de confianza para aumentar las reformas administrativas continúan.
Jerome Frank comentó hace muchos años que “[l] a ley no es una máquina y los jueces no máquinas ofertas.” Sin duda, algunos aspectos de juzgar, como la sabiduría y la compasión, no pueden ser cuantificados, y las garantías básicas de justicia sustantiva imparcial y la igualdad de acceso se mantienen constantes. Pero no podemos permitirnos para permitir la administración de justicia a estancarse, ya sea desde la indiferencia o la estrechez de miras.Nuestra democracia constitucional no puede tolerar que el destino de sus tribunales independientes.